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2)KPI企業評価システムを教会活動に適用した致命的な過ち

 

                              2010.07.24  金白山

 

数年前から財団や協会で実施しているKPI(業績評価指標)を見ると全く情けない限りである。元来KPIは、米国式経営方式から出た重要な概念だ。ところが、KPIが間違って運用されれば、企業に否定的影響を与えうるということが指摘されてきた。そして、最近の経営理論は、これを補完するために、BSC(バランススコアカード)をもっと強調している。BSCは、企業経営のためのバランススコアカードを作るにおいて、4つの部門(人的資源の観点、内部ビジネスの視点、財政的視点、顧客の視点)をバランス良く調和させ、企業が最適な戦略実行を通して成果を出せるように設計されたものである。評価指標を作る上で最も重要なことは、4つの部門の調和とバランスがよくとれていなければならないという前提が必ず先行しなければならない。そうではなく一部分だけを過度に強調すると、最終的にバランスが崩れ、企業が長期的な成長をすることができない状況に直面する。

このため、最高経営責任者は、バランススコアカードを作成するときに全社的に意見を集約し、戦略マップとKPIを設定するのに反映させている。そして、たとえ最終的にBSCが作られたとしても、全社的に実施する最少2年の期間をおいて段階的に施行し、試行錯誤を通して補完していくことが原則になっている。企業戦略は、最高経営責任者と上級指導者何人かが作るものではなく、全社的な意見収集と施行および補完を通じたフィードバック過程を経て形成されるだけに、すべてのメンバーの参加が重要なものになるのだ。

しかし、現在の財団や協会で使用しているKPIは、ある特定の部分(献金、在籍人員、伝道など)に過度に偏っている。四つの観点のうち、財政的視点に重点を置き過ぎており、これでは最終的に教会成長における均衡的発展過程が崩れることになる。献金や伝道などは、KPIで後行性指標に当たるものだ。つまり結果的なもので、これら後行性指標が目標値に到達するためには、先行性指標との相互接続性を担保として、戦略的地図を完成し、それがしっかりした基礎をなしてこそ達成されるものだ。つまり先行性指標が一定のレベルに到達しない場合、後行性指標が目標値に達することができないのは当然のことである。すべてのものに原因と結果があるようにこのように先行性指標と後行性指標の因果関係が戦略的地図でつながっているために、成果測定は必ず先行性指標と後行性指標を考慮して行われなければならない。

これを補完するためには、まず、人的資源管理―社内ビジネスプロセスの革新―財政自立基盤の拡大―顧客(大衆)に対する価値創出と統一運動の広がりにつながる戦略的な地図を完成し、その中で適用される核心成果指標を適切に構成しなければならない。一言で簡単に定義するならば、内部の核心因子は、天一国の核心価値にアラインできるように教育と訓練を先行させ、これを体現化した因子は霊性と知性を兼ね備え、神のみ旨と心情文化を広める主役として成長すると同時に、教会行政と管理が革新されることは勿論、新しい食口を誘い入れることができる心情に満ちた教会共同体を構築する必要がある。このような過程を経て、大衆に対する伝道活動とアウトリーチが行われれば、自然に食口が増加し献金が増加し、財政的自立基盤もしっかりと固まるだろう。

結局、四つの観点の要素をバランスよく達成するための主要な成果指標をうまく備えることが短期的な次元を越えて、長期的な教会成長戦略に更に有利な方向を提示することを認識しなければならない。協会や財団関係者らは、KPIの施行以来、何年経ってもまだ伝道実績が視覚的に見えてこない理由について、深刻な熟考と反省をすることを期待する。

 

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